La autoridad surge de la capacidad de inspirar, de guiar, de que la gente quiera seguirnos. El autoritarismo tiene que ver con imponer, con controlar. 

No viene con el puesto. No es un privilegio que se impone. Hay que ganársela con palabras, con hechos, con coherencia, con resultados, con visión.

John Baldoni, experto en presencia ejecutiva, destaca cinco pilares de la autoridad: competencia, credibilidad, confianza, compasión y convicción. 

Competencia: El líder debe mostrar que tiene la mezcla de conocimientos, capacidad técnica y habilidades para tomar decisiones acertadas y guiar al equipo hacia los resultados.

Credibilidad: El líder debe demostrar coherencia entre sus palabras y acciones y cumplir de forma consistente, inequívoca, con aquello que promete.

Confianza: El líder debe transmitir confianza en sí mismo y también confianza en las personas a las que lidera y demostrar firmeza en momentos críticos. 

Convicción : El líder comunicar la estrategia y su visión con entusiasmo alentando a la gente a subirse a bordo y a dar lo más y lo mejor de sí.

Compasión: El líder debe preocuparse genuinamente por el bienestar de su gente, apreciar sus talentos y contribuciones y darles reconocimiento.

Estos elementos son también, en su criterio, la base de la presencia ejecutiva. 

¿Pasas la prueba?

Gestionar el conflicto cuando revienta es una cosa y saber atajarlo es otra. 

Porque hay una serie de disparadores de conflictos en el trabajo a los que como líderes debemos estar atentos. Son bombas que poco a poco minan las relaciones. Bombas que enrarecen el clima laboral y la dinámica de equipo. Bombas que afectan el compromiso y la productividad. 

Como líderes debemos desactivarlas sin ningún tipo de piedad ni complacencia. 

Muchos, y me incluyo entre ellos, aprendimos desde niños lo que no debe hacerse. Y luego lo reforzamos -más adelante- en la escuela, el colegio, la universidad o en nuestros primeros trabajos, con personas que utilizaron, con nosotros o con otros, esas malas prácticas.

Hay quienes acogimos esas malas prácticas, sin cuestionarlas. Quienes las cuestionamos, pero las terminamos asumiendo como parte del sistema o de la cultura de una organización. También las hay, que supieron cuestionarlas, desactivarlas, y seguir un mejor camino. Pero, en mi experiencia, después de muchas horas dedicadas a indagar en las conductas y actitudes que desplegamos ante los conflictos -en mis facetas como docente, investigadora, mentora y conferencista- estas últimas son una privilegiada minoría. 

Como líderes tenemos la responsabilidad de cortar con los disparadores, antes de que se activen. 

La confianza es el ingrediente de un equipo, de un verdadero equipo. Sin confianza no hay equipo. 

Pero el punto de inflexión que convierte a un equipo en un equipo de alto rendimiento es la forma como aborda los conflictos. Las diferencias, las objeciones, las críticas, los disensos. 

Y acá es donde la cosa se pone difícil: porque ante ellos nuestra configuración cerebral -decisiva cuando vivíamos en la sabana a merced de depredadores de todo tipo, tamaño, fuerza y voracidad- es primero actuar y luego pensar. 

• Nos vestimos de sarcasmo.
• Nos refugiamos en el silencio.
• Nos sumergimos en negación.
• Nos escudamos en la ironía.
• Empuñamos amenazas.
• Minimizamos el problema o la persona.
• Disparamos sarcasmos
• Lanzamos generalizaciones.
• Revivimos viejos conflictos.

Es cierto que no desplegamos este arsenal con todas las personas ni de la misma manera. Distinto es cuando hablamos con el jefe que cuando lo hacemos con una persona a cargo. Diferente es si tenemos un desacuerdo con un compañero que si lo tenemos con la pareja. Pero aunque haya matices, las reacciones están allí. 

Una provocación, una crítica, un llamado a cuentas, una feedback negativo, nuestro cerebro la procesa como amenaza y actuamos en consecuencia.

Ten cuidado. 

Sin confianza, en uno mismo y en los otros, la seguridad sicológica no germina y sin confianza no es posible un abordaje sano de conflictos.

Los depredadores de tiempo, ya sean jefes, colegas o amigos, suelen prosperar en la pasividad y en la ambigüedad. 

Se las ingenian para hacernos trabajar más horas, perder el tiempo o desenfocarnos de lo esencial con tareas que, a todas luces, no nos corresponden.

A ellos hay que responderles con claridad y contundencia evitando la ambigüedad y el sentimiento de culpa.

Aprender a decir que no y sostenerlo es una destreza que debes desarrollar. Recuerda que cuando dices que sí a algo, a algo más le dices que no. Ponlo en la balanza. Y prioriza tu productividad y tu bienestar.

Hacerlo no significa confrontar de manera agresiva sino comunicar con seguridad nuestras prioridades y condiciones de colaboración. 

Aprender que un no es un no. 

Se fortalece cuando se usa para servir y empoderar a otros y se desperdicia cuando se emplea para protegerse o manipular.

El poder es un recurso que cobra sentido en la interacción con los demás, en la forma como se ejerce la influencia y la motivación con que se despliega. Y hay motivos de motivos. Y efectos de efectos.

Cuando el líder usa su poder al servicio de otros, genera confianza y compromiso. 

Cuando lo usa para favorecerse él, provoca resistencia y desconexión. 

Y cuando no sabe usarlo, o abdica, produce confusión y deja espacios vacíos de los que otros pueden aprovecharse.

Los líderes que comparten información, reconocen las contribuciones de su equipo y promueven la autonomía, logran entornos más innovadores y resilientes.

Más que acumular poder debemos saber distribuirlo, para amplificar la capacidad colectiva.

Distintas formas de aliento. Cada líder debería tener su propio repertorio. 

Una escucha atenta valida.
Un ejemplo coherente guía.
Una historia potente inspira.
Una celebración compartida une.
Una sonrisa espontánea contagia.
Un silencio respetuoso acompaña.
Una pregunta sincera abre caminos.
Un interés genuino construye vínculo.
Un reconocimiento oportuno energiza. 

La potencia del liderazgo se acrecienta cuando damos el crédito a los demás por sus ideas, propuestas y contribuciones. 

Se acrecienta cuando inyectamos confianza en los demás, por más difíciles que sean los tiempos.

Se acrecienta cuando nos perciben cercanos, atentos, interesados en lo que experimentan y les preocupa. 

Mi mejor consejo: la próxima vez ante una situación conflictiva, antes de hablar o reaccionar pon primero el botón de pausa.

Respira profundo. Y luego: pregúntate qué resultado quieres conseguir para ti, para la persona, para la relación, para tu equipo, para tu organización.

En lugar de reaccionar, define primero el resultado. Y luego actúa con base en ese resultado que quieres conseguir.

Porque en los conflictos hay muchos más intereses en común que intereses opuestos.

Mis tres frases preferidas para aplacar el fuego.

-Trabajemos juntos para encontrar la solución.
-Ayúdame a entenderte. ¿Me explicas otra vez a qué te refieres?
-Discúlpame por no haberme dado cuenta de…

Ten presente, como dice Roberto Fontanarrosa: 

“No basta la buena voluntad, si intentas apagar el fuego con gasolina”

Se nos olvidan. Las tenemos tan están asumidas que solemos dirigir nuestra atención a lo que nos hace falta, en lugar de enfocarnos en lo que tenemos. En apreciarlo, en agradecerlo. 

Cuando somos agradecidos: nuestra energía aumenta, nuestras emociones son más positivas, nuestro estado de ánimo mejora y nuestra felicidad aumenta porque nos percatamos de todo lo bueno que nos ha sucedido o de lo que otros han hecho por uno. En adición, nos ubicamos en mejor posibilidad de modificar nuestra propia actitud frente a la vida y ante la adversidad. 

La verdadera gratitud nos ayuda a contrarrestar la tendencia que tenemos como seres humanos hacia lo negativo. Así que dedica unos minutos cada día, a agradecer realmente de corazón por los aprendizajes que has tenido, por las cosas buenas que te suceden o recibes de otras personas, aún dentro de las circunstancias actuales. 

Hay tanto por lo cual agradecer. 

Somos mucho más que el trabajo que hacemos. Mucho más que la empresa a la que representamos. Mucho más que nuestros resultados laborales.

Pero existe el riesgo, por distintas razones, de que asimilemos nuestra valía con nuestro rol  o nuestra identidad con nuestro trabajo, cuando son cosas diferentes. 

Lo que hoy te parece pasión, entrega, ambición, puede estar gestando una bomba de tiempo que perjudique tu salud. 

Seis ideas que pueden ayudarte a mitigar un compromiso desmedido:

1. Diversifica tus fuentes de satisfacción.
2. Practica la desconexión digital.
3. Establece límites.
4. Practica pasatiempos.
5. Aprende cosas nuevas.
6. Celebra logros personales.

Evita que la sobre-implicación con el trabajo te pase factura.

Si realmente quieres fortalecer tu empleabilidad rompe tus paradigmas

• El paradigma de la estabilidad.
• El paradigma de que tu trabajo, tu resultado, es lo que debe hablar por ti.
• El paradigma de que alguien se dará cuenta de lo mucho que vales e irá a buscarte.
• El paradigma de que no es el momento oportuno.
• El paradigma de que ya tocaste techo.

Estos y otros paradigmas son frenos que debes identificar y desmontar para apropiarte de tu desarrollo de carrera. 

La lista incluye el paradigma de que la marca personal y la construcción de relaciones  son una pérdida de tiempo. 

Porque no lo son. Bien usadas pueden ser un potente revulsivo de tu carrera.

Toma control de tu carrera!

Hay cosas en las que la personas emocionalmente fuertes no pierden el tiempo.

Saben cuándo soltar y cuando dejar ir. No niegan las emociones, ni sus equivocaciones, pero no se dejan caer en el pozo de la impotencia ni se lanzan por el tobogán del victimismo.  No entran tampoco en el bucle del lamento .

Cinco cosas en las que no pierden el tiempo:

1. No se entregan a la quejas ni las lamentaciones. 
2. No señalan los errores de otros para menoscabar sus logros.
3. No huyen del dolor por mucho que les puedan asustar.
4. No exageran ni distorsionan sus sentimientos. 
5. No le atribuyen explicaciones a todo lo que ven.

Ten presente que a donde se va tu atención, también se va tu energía. 

Quienes practican la gratitud no sólo siembran alegría en las vidas de otros si no en ellos mismos. 

La verdadera gratitud nos ayuda a contrarrestar la tendencia que tenemos como seres humanos hacia lo negativo.

Los beneficios de la gratitud van desde un incremento en el optimismo, pasando por una mejora en la empatía hasta una reducción del estrés.

En lugar de dar las gracias, sé agradecido. Demostrar nuestro agradecimiento es mucho más que pronunciar la convencional palabra “gracias”. Es mostrarle a la otra persona que realmente valoramos y apreciamos lo que ha hecho por nosotros o lo que nos ha dado.

Así que dedica unos minutos cada día, a agradecer realmente de corazón a las personas a las que lideras y con quienes te relacionas por lo que recibes de ellas. 

No confundas tu trabajo con tu identidad. El trabajo es un capítulo de nuestra vida no el libro completo. 

Separar el trabajo de la identidad es fundamental para mantener un equilibrio saludable. 

Fusionar ambas es una peligrosa bomba de tiempo. 

Lo óptimo es que el trabajo sea un espacio de realización, pero no el único espejo en que se refleje tu valor como persona. Es importante cultivar distintas esferas. 

Si tu trabajo ha invadido o está invadiendo los demás aspectos de tu vida, si estás postergando el descanso, tu bienestar, en nombre del compromiso laboral desmedido, es momento de que hagas un alto. 

Pega un frenazo.

El mejor momento para trabajar tu marca personal fue ayer. El segundo mejor momento es hoy,  Y el peor momento será cuando necesites hacerlo. 

¿Qué esfuerzos podrías hacer de forma proactiva?

1. Cultivar y cuidar relaciones.
2. Mantener presencia en redes. 
3. Generar valor a otros. 
4. Asistir a eventos para ampliar relaciones. 
5. Participar activamente en asociaciones y causas.
6. Ofrecerte para liderar proyectos. 
7. Ser speaker o conferencista.
8. Apoyar causas en la que creas.

Son actividades que deberías hacer de modo constante por convicción, no por necesidad ni tampoco por desesperación

La desesperación se nota y no suele ser un buen imán y tampoco buena consejera. 

Toma control hoy de tu marca personal!

Cambia tu atención y cambiarás tus emociones, cambia tu emoción y tu atención cambiará de lugar. 

Esta frase de Frederick Dodson es contundente. Porque donde ponemos nuestra atención, ponemos nuestra energía.  Y aprender a dejar ir emociones estresantes es una destreza que todos estamos en capacidad de desarrollar. 

Porque no podemos erradicar ni desalojar las emociones de nuestro paisaje interno y, aunque pudiéramos, no deberíamos hacerlo. Son información. Nos ayudan, entre otras cosas, a reconocer nuestras prioridades, a cerrar fila con nuestros valores y a saber cuándo soltar dejar emociones que nos pueden dañar si dejamos que arraiguen en nosotros. 

Toda emoción es información sobre algo que está sucediendo o algo que va a suceder. Entre más pronto reconozcamos la emoción y lo que nos quiere decir, más pronto podremos podemos aceptarla, explorarla y dejarla ir!

Sentir emociones enriquece nuestras vidas. Pero debemos mantener a raya o aprender a soltar las que nos incapacitan o estresan. 

Dar feedback es una gran responsabilidad que no debe improvisarse. No sólo se trata de escoger cuidadosamente las palabras que decimos sino el modo en que las expresamos. 

Nuestra intención forma parte de la retroalimentación, de ella puede depender que la persona asuma una actitud defensiva o una actitud de escucha activa. 

Seleccionar el momento y el lugar apropiados en función de la persona, no de nosotros, marca una diferencia.

Al dar feedback todo cuenta. 

Te presente, al darlo, esta frase de Maya Angelou: 

La gente olvidará  lo que dijiste, también
olvidará lo que hiciste, pero jamás olvidará
cómo les hiciste sentir.

Para mí es un tema de escogencia: dejar una huella positiva que impulse a la gente a dar lo mejor de ellas o clavar una espina que mine la autoestima y frene el potencial.

El liderazgo adaptativo es la capacidad de movilizar a su gente para enfrentar retos difíciles y salir fortalecidos. 

Algo que me gusta de este modelo es que se aleja de la figura de un líder heroico que lo resuelve todo y que tiene respuesta para todo, para proponer, en su lugar, un líder facilitador que empodera a su gente a buscar soluciones, desde los niveles más básicos hasta los superiores. 

Un líder adaptativo regula la tensión del cambio.
Un líder adaptativo conecta con su gente, con sus sueños.
Un líder adaptativo fomenta el aprendizaje colectivo.
Un líder adaptativo escucha voces diversas y las protege.
Un líder adaptativo abre espacios para la innovación.
Un líder adaptativo mantiene enfoque en lo importante.
Un líder adaptativo transforma la resistencia en energía.
Un líder adaptativo inspira confianza en la incertidumbre.

Un líder adaptativo honra la diversidad de opiniones y utiliza la inteligencia colectiva.

Seguramente no hay nada peor en el mundo de los negocios que trabajar para un jefe que  no quiere que triunfes.

Lo dijo Jack Welch.

Y concuerdo con él. He tenido jefes que me han inspirado a dar lo mejor de mí y otros que aun dándolo todo, me han ninguneado, me han gritado, me han pisoteado la autoestima, me han escamoteado reconocimiento y me han cercenado egoístamente oportunidades de crecimiento. 

Fueron pocos, muy pocos, pero todavía me acuerdo de ellos. 

Al principio hice un gran esfuerzo para cerrar mis heridas y para expulsarlos de mis recuerdos. Hasta que me di cuenta que una cosa era que mis llagas cicatrizasen y otra muy distinta olvidar a quienes me hirieron.

Me costó, pero entendí que habían sido maestros. Solo que me enseñaron, en carne propia, con mucho dolor, todo lo que no tenía que hacer cuando llegase a liderar personas y equipos. 

Ya con la distancia que dan los años, hasta he logrado recordarlos empáticamente. Es claro que a su vez aprendieron posiblemente lo que ellos mismos vivieron. El tema es que posiblemente nunca se lo cuestionaron. 

Mi recomendación: por más por más contento que estés con tu organización, con lo que ella te da, o con su prestigio huye de un jefe que no quiere que tengas éxito.

Hacer algo rápido o de una vez no significa hacerlo bien. A la tendencia a realizar tareas lo antes posible, incluso cuando hacerlo no es lo más eficiente, se le llama precrastinación. 

A diferencia de quienes posponen, los precrastinadores se adelantan para reducir la carga mental de tener actividades, correos y llamadas pendientes. 

Al anticiparse, experimentan una sensación de alivio, productividad y de control, que tiene también sus riesgos, entre ellos:

-Precipitación en la actuación.
-Desenfoque en prioridades.
-Reprocesos, retrabajos o correcciones.
-Disminución de calidad o profundidad.
-Toma de decisiones apresuradas.
-Ansiedad o estado de alerta constante.
-Conflictos o desgaste en relaciones.
-Desalineamiento con el jefe o el equipo.
-Dilapidación de energía.

La precrastinación se manifiesta en responder correos apenas llegan, abocarse a tareas menores antes de abordar las relevantes o apresurarse en tomar decisiones sin analizar el contexto. 

No caigas en precrastinación.

Si trabajas en un ambiente nocivo, y no estás en posibilidad de cambiar de trabajo, o no lo estás considerando, entonces no contribuyas a empeorar el ambiente. 

No normalices comportamientos destructivos ni los adoptes. 

A veces el reto no está en lo que recibimos de los demás sino en lo que decidimos reproducir o no. 

Los comportamientos nocivos pueden ser altamente contagiosos.

Burlas.
Quejas.
Chismes.
Ataques.
Rumores.
Groserías.
Sarcasmo.
Menosprecios.
Mezquindades.
Apodos denigrantes.

Están tan presentes en una cultura tóxica que empezamos a reproducirlos inconscientemente primero y luego que los adoptamos ni los cuestionamos, mucho menos si afectan a otros y no los vivimos en carne propia.

No los normalices ni lo adoptes.

De la salud emocional y mental deberíamos hablar más y hacerlo cada vez mejor.

Solemos quedarnos en la superficie. Preguntamos a una persona -sea un amigo, familiar, colega, colaborador cargo- cómo está, porque sospechamos que algo le sucede, pero luego no sabemos que decir cuando nos comparte algo emocional o doloroso. 

No es fácil abrir el corazón para hablar de tensiones emocionales, experiencias traumáticas, situaciones de ansiedad o dificultades mentales. Tampoco lo es compartir sentimientos de culpa, miedos profundos y pérdidas dolorosas. Compartir vivencias que hemos enfocado como privadas, que nos han enseñado a callar, y por las que tememos ser juzgados, requiere de un espacio seguro. 

Tampoco es fácil saber cómo responder, cuando se nos enseñó a ponernos una mordaza para evitar hablar de estos temas o aprendimos una combinación de todo lo que no debe hacerse. 

Como líderes, tenemos que aprender a dar acompañamiento a quienes lideramos en situaciones difíciles, incluyendo situaciones de salud mental y emocional. Es algo que, a nivel general, todos deberíamos aprender a hacer, porque no estamos exentos de vivirlo y porque a nuestro alrededor ya hay gente que lo padece (a lo mejor nosotros mismos) y lo calla, como si fuese un estigma.

Cuando una persona tiene la valentía de abrirse, tenemos que evitar el lenguaje emocionalmente despectivo o insensible, que incluye desde la minimización, pasando por el sarcasmo, hasta comparaciones perjudiciales. Aunque hayamos vivido algo similar no hemos vivido lo mismo y los efectos pueden ser muy diferentes, según cada quien. Así que tampoco prescribas soluciones. 

En un malogrado intento de aliviar a la otra persona, a veces terminamos minimizando lo que vive y minimizándola a ella misma misma, en la conversación. 

No lo hagas. 

Me abrió los ojos. Desconozco quien es el autor pero se trata de una práctica de meditación compasiva, proveniente de enseñanzas budistas, que nos invita a humanizar a la otra persona, reconociendo que compartimos con ella necesidades universales básicas como el respeto, el deseo de logro, el estatus, la afiliación y la felicidad. 

Le vi mucha utilidad, porque a veces reaccionamos desde la soberbia, la arrogancia y el convencimiento de que tenemos razón y esto lo que provoca es una escalada. Y en conflictos, lo que necesitamos son segundos para no caer en el ataque ni en actitudes defensivas. 

Piensa en el valor de esta pócima. Te la presento:

-Detonante. Una persona a cargo critica un proyecto que planteaste y el rol que le estás asignando en él.
-Presiona botón de pausa y piensa: “Esta persona al igual que yo quiere reconocimiento”. Hacerlo te ayudará a no ver su crítica como un ataque sino como una expresión de necesidad de logro o estatus.
-Respuesta constructiva: “Entiendo que tienes algunas reservas sobre el proyecto y que buscas mejorarlo, qué ideas tienes sobre tu participación en él”.

Posibilidades:

-Al igual que yo, esta persona quiere ser escuchada y comprendida.
-Al igual que yo esta persona tiene opiniones y perspectivas.
-Al igual que yo esta persona busca respeto y aprecio.
-Al igual que yo esta persona quiere hacer las cosas bien.
-Al igual que yo esta persona tiene talentos y buenas idas.

Detrás de una reacción, hay un motivo, una necesidad, muchas veces no expresada:

-Qué pasaría si viéramos a la persona con quien tenemos la diferencia con ojos de empatía, con mirada de curiosidad: ¿cómo le hablaríamos, de qué manera, con qué tono, con qué intención?. 

El ejercicio bien usado nos da perspectiva. Es un poderoso cable a tierra poderoso. 

Negar tensiones emocionales, negar dificultades mentales, no las desaparece. Como líderes, tenemos que aprender a dar acompañamiento a quienes lideramos en situaciones difíciles, incluyendo situaciones de salud mental y emocional.

Tenemos que aprender a preguntar a la gente cómo está y a no conformarnos con un superficial “bien” cuando sabemos por la mirada, por los gestos, por las expresiones, que no es así.

Abrir el corazón para hablar de tensiones emocionales, experiencias traumáticas, situaciones de ansiedad o dificultades mentales no es fácil. Tampoco lo es compartir sentimientos de culpa, miedos profundos y pérdidas dolorosas. 

Precisamente por eso tenemos que pasar de informarnos a comunicarnos y aprender a hacerlo cada vez mejor. Un “no sé qué decirte”, puede ser mucho más valioso y sincero, sin duda, que el uso de un lenguaje minimizador o positivamente tóxico. 

Compartir vivencias que hemos enfocado como privadas, que nos han enseñado a callar, y por las que tememos ser juzgados, requiere de un espacio seguro y de un interés genuino por dar soporte de la persona que escucha.

El lenguaje tiene poder: úsalo bien. Úsalo cada vez mejor.

Por más empatía genuina y menos frases vacías, minimizadoras. Las personas a las que quieres,
las personas a las que lideras, se merecen lo primero.

No es lo mismo aceptar la realidad, poniéndole buena cara, que invalidar las emociones.

No es lo mismo reconocer la existencia de problemas y dificultades, que ocultarlos tras una
cortina.

No es lo mismo dirigir una mirada curiosa hacia lo que nos pasa, que forzar una sonrisa para
aparentar que todo está bien.

No es lo mismo reconocer la complejidad de la vida que reducirla al mandato de estar siempre
positivos, pase lo que pase.

No es lo mismo vestirse con buena actitud, en momentos difíciles, que escudarse en un
positivismo tóxico.

Tener una buena actitud es un recurso saludable que nos prepara para abordar situaciones
retadoras, cuando las hemos asimilado o estamos en ello, mientras que el positivismo tóxico es
una máscara que niega la realidad, que invalida las emociones, que resta peso a una circunstancia
difícil.

Es valioso distinguirlas porque recetamos a la gente, muchas veces en el peor de los momentos,
frases tópicas que minimizan lo que viven o lo que sienten. Frases hechas del tipo: “Todo pasa por
algo”; “Agradece y sonríe, porque podría ser peor”; El universo siempre conspira a tu favor, ya
verás”; “En realidad no es tan grave lo que te sucede”. “Al menos tienes (familia/ trabajo / pareja
etc.)

Y lo paradójico es que las pronunciamos como si fuesen un bálsamo, cuando lo que agregamos es
más dolor al dolor.

Sería mejor una mirada compasiva acompañada de silencio que una frase vacía.
Abre puertas a mejores conversaciones.

El lenguaje no sólo describe la realidad, puede crearla, expandirla. Para bien o para mal.

Si de la calidad de nuestras conversaciones depende la calidad de nuestros resultados, sería
valioso hacernos entonces mejores preguntas.

Preguntas que abran posibilidades, que nos permitan mirar en distintas direcciones, que nos
hagan recobrar perspectiva, sobre todo en situaciones retadoras.

1. ¿Qué está sucediendo en realidad, más allá de nuestras interpretaciones?
2. ¿Qué suposiciones estamos dando por ciertas?
3. ¿Qué estamos evitando mirar, decir o hacer?
4. En relación con lo que sucede, ¿qué podemos hacer que dependa de nosotros?
5. ¿Qué alternativas o soluciones no estamos considerando?
6. ¿Qué aprendizaje nos está pidiendo esta situación?

Hay mucho poder en abrazar un lenguaje generativo que más allá de describir hechos nos invita a
construir futuros posibles.

Una pregunta generativa no busca culpables, no presupone respuestas, no invalida opiniones, no
perpetúa creencias limitantes. Desafía a pensar mejor, a mirar en distintas direcciones.
Invita a la acción, a la innovación, luego de la reflexión.

Un lenguaje generativo construye seguridad psicológica y cuando se cultiva la seguridad
psicológica florece la innovación.

Un cuarteto que determina tu presencia y tu huella de liderazgo. Sin importar tu edad, puesto o
profesión es a través del abordaje de conversaciones difíciles que podrás desarrollar e ir
mejorando tu trabajo como líder.

Esto incluye marcar el camino, pedir y rendir cuentas, dar retroalimentación, comunicar decisiones
difíciles y mover a la acción.

Si confías en ti mismo pero no te vinculas genuinamente con las personas a la que lideras, los
alejarás de ti. Si conectas con la gente pero no proyectas confianza, el peligro es que te vuelvas
complaciente o veleta. Si no proyectas compromiso con tus objetivos, perderás respeto e
influencia. Y si no actúas con valentía sobre todo en situaciones difíciles provocarás parálisis y
miedo.

Me gusta como Peter Bregman, en su libro “Leading with emotional courage”, articula los que
considera los cuatros rasgos esenciales de los grandes líderes.

Rasgo 1.Confianza.
Rasgo 2.Conexión.
Rasgo 3.Compromiso.
Rasgo 4.Coraje.

La confianza facilita que las personas crean en la visión; la conexión asegura que encuentren
significado en lo que hacen, el compromiso alimentará la constancia en el tiempo; y el coraje
impulsará a superar barreras.

Y tal como lo plantea Bregman no hay medias tintas, tenemos que destacar en los cuatro si
queremos una presencia poderosa e incitar a la acción a las personas a las que lideras.
Haz tu propio balance sobre la fuerza de los cuatro rasgos en ti.

No te pongas una venda en los ojos, cuando se presente una situación difícil. Porque una cosa es
un optimismo sano y otra un optimismo tóxico.

El primero nos abre a posibilidades, el segundo nos hace alimentar expectativas irreales.
Presta atención a estas frases:

-Todo saldrá bien.
-Seguro no va a pasar nada.
-Con la actitud adecuada se resolverá.
-Sé que todo se arreglará.
-Pienso en positivo.

Recurrir a ellas es ponernos una venda en los ojos. Porque edulcorar la realidad, negando la
evidencia, ignorando las señales, no hará que desaparezca ni que sea mejor.

Hay cosas que no van a salir bien por más que recitemos un mantra. Y tenemos que prepararnos
para ello, identificando señales, evaluando riesgos, valorando escenarios, definiendo acciones.

Cuando te pilles deslizándote en el tobogán del optimismo tóxico pega un frenazo y pregúntate:
1. ¿Qué decisiones debo tomar para enfrentar esta situación?
2. ¿Qué riesgos no estoy considerando?.
3. ¿Qué estoy evitando ver: problemas, contingencias, señales, etc.?
4. ¿Qué paradigmas o creencias tengo que retar?
5. ¿Qué me ayudó, en el pasado, en situaciones parecidas?
6. ¿Qué pasa si no hago nada o si actúo de una vez? ¿Cuál serían los costos?
7. ¿Qué apoyo de otras personas necesito?. ¿En quién más podría apoyarme?

Mejores preguntas, no frases cargadas de ilusión, nos permitirán un mejor abordaje de
situaciones retadoras.

Hay quienes confunden presencia ejecutiva con carisma o con simpatía. También quienes
asumen que la autoridad la da el puesto.

Pero, en realidad, la presencia no surge de la noche a la mañana, se trabaja, se gana. Y un título
por sí solo no asegura la confianza ni el respeto.

La presencia ejecutiva es impacto no apariencia.
La presencia ejecutiva es una práctica, no es un rasgo fijo.
La presencia ejecutiva es relacional no transaccional.
La presencia ejecutiva es credibilidad, no autobombo.
La presencia ejecutiva es diálogo no monólogo.
La presencia ejecutiva es influencia, no imposición.
La presencia ejecutiva es servicio, no protagonismo.
En sencillo: la presencia no es impresionar, es generar confianza.

Y la confianza no se pide, la confianza se gana con palabras, con hechos, con acciones, con
resultados.

Cuando el desánimo o la frustración nos visitan, nada mejor que usar preguntas potentes como
antídotos.

Usarlas como revulsivos que nos hagan sentir agradecidos, que nos permitan cambiar la dirección
de nuestra mirada hacia lo que tenemos.

1. ¿Qué es lo último que he aprendido que me ha ayudado a crecer?
2. ¿Qué oportunidades tengo a mi alcance, por las que debería sentir gratitud?
3. ¿Cuáles de mis habilidades estoy pasando por alto?
4. ¿Qué he hecho bien durante este último mes?
5. ¿A quién me alegra ver cada día en el trabajo y por qué?
6. ¿Por cuáles tres cosas debería experimentar agradecimiento hoy mismo?
7. ¿Qué objeto, equipo, recurso que utilizo a diario deberá agradecer?

Cuando pensamos en aquello por lo que estamos agradecidos, o por lo que deberíamos sentir
agradecimiento, elegimos las emociones positivas sobre las negativas, lo cual nos permite
recuperar equilibrio.

La gratitud hace que nuestro cerebro libere dopamina y serotonina dos hormonas que nos hacen
sentir más ligereza y felicidad.

Las personas que la practican con regularidad suelen ser más sanas, experimentar más felicidad y
disfrutar de mejores relaciones, de acuerdo con las investigaciones del doctor Robert Emmons,
pionero y uno de los más grandes expertos en gratitud.

Abre las puertas a la gratitud.

La confianza no se pide, la confianza se gana. Se gana con coherencia entre lo que decimos y
hacemos, entre lo que prometemos y lo que cumplimos, entre lo que defendemos en público y
lo que hacemos en privado.

La confianza es uno de los pilares fundamentales de cualquier relación, ya sea personal o
profesional.

No se trata de un atributo que nos otorgan de manera automática, sino de un proceso que se
construye, a través de acciones consistentes y repetidas a lo largo del tiempo.

La coherencia es el ingrediente crítico que sostiene la confianza.
Es cierto que se pone a prueba en los momentos decisivos pero se fortalece en los pequeños
detalles.

No se gana con complacencia, ni con promesas grandilocuentes, ni con ofrecimientos vacíos.

La confianza se gana honrado la relación, en cada interacción.